公司制定战略目标且进行目标共识后，如何让公司战略目标落地？

(相关资料图)

这是我们每个企业都要思考的问题。先跟大家分享两则2022年的小故事：

A企业 老板管理比较放权，年初时对中高层管理者说：

我们已经制定出公司战略目标了，平时我不管你们，大家年底给我结果就行了！

结果，年底没有结果……各部门目标没有完成，公司目标也没完成……

B企业 老板管理抓得较严，年初时要求各部门负责人：

制订出今年部门详细工作计划！

然后各部门制定了满满的工作计划……

结果，年底公司目标没完成、员工忙得太累要奖金……

所以这就让我们不禁要思考， 战略目标落地有哪些保障措施？

今天就给大家介绍一个重要的战略落地工具—— 计划管理 。

为什么要做计划管理？

计划管理是公司战略目标实现的重要工具，德锐咨询“团队绩效”管理模型：

团队绩效管理模型

从德锐绩效模型可以看出，为实现公司战略目标，得做部门年度计划、月度计划，员工也相应要做月度计划、周计划，今天主要跟大家分享怎么做 “部门年度计划” 。

在没有做计划管理前，各部门工作计划经常是这样做的：

1、除了销售部门做计划外，其他部门都没有计划

2、部门计划是部门所有人员工作流水账的总和

3、目标分解为计划，只是年底目标除以12的数学分解

4、各部门只把自己能完成的计划写上去

5、部门计划与公司目标关联性不大

6、部门工作计划定出来是为了应付公司绩效考核

……

这样的工作计划，让部门负责人即使有三头六臂也难做出“功劳”，很可能是忙忙碌碌只有“苦劳”。

我们说“计划管理能力”是管理者的基本能力，因为老板对管理者的要求很简单，就是帮公司实现目标。 真正的管理者就是对目标的承诺！

现代管理学之父 彼得·德鲁克 说：

• 有效的管理者并非为工作而工作，而是为 成果 而工作；企业的目的和任务必须转化为 目标 。

• 企业绩效要求每一项工作必须以达到企业整体目标为目标；每一位管理者必须把工作重心放在追求 企业整体成功 上。

• 目标并非命运，而是方向；目标并 非命令，而是承诺 。

所以 计划管理的最大价值是帮助企业实现“战略目标” 。

通过关键举措（策略可行、有任务、有时间、有责任人），实现有野心的、可衡量的关键目标。

简而言之， 计划管理就是要找到合理的行动实现不合理的目标：

• 目标都是不合理的：目标是对未来的预测、是我们希望成为的样子、是企业家的决心！

• 但实现目标的行动必须合理：通过合理的行动，找到所需资源，去实现不合理的目标！

所以，计划管理的重心是确定合理的行动！

计划管理要怎么做？

计划管理的困惑：

1、 现在手上事情这么多，全写上太多了，写少又显得自己做事少，写哪些合适呢？

2、 内外部环境都在变，做的计划要不断的调整，还需要做计划管理吗？

3、 做计划管理，还要不断的想和写，浪费时间，走走形式直接干就好了？

4、 公司只管结果就行了，为啥还要盯过程，搞的大家累？

思考： 如何不让目标成为无法管控、不确定的黑箱？

Z董事长： 每个部门负责人能够清楚地告诉我完成目标的策略、步骤到底是什么？而不是说：我年底给你结果就行了。如果年底没有结果怎么办？……

对计划管理的正确理解：

• 计划管理不是什么？

计划管理不是日常工作流水账

计划管理不是单纯的为了考核

计划管理不是只定能完成的任务

计划管理不是浪费时间！

• 计划管理是什么？

计划管理是保障目标实现的工具

计划管理能帮助上级有效的指导、支持我们，也让员工工作更有方向

计划管理是让结果可控的有效办法

计划管理是目标实现的工具和保障

从绩效管理各环节分配的时间多少可以看出企业推进绩效工作的科学性、有效性。

部门怎么做年度计划？

目标设定与计划制定均要满足一定的原则和要求。 目标设定要符合SMART原则：

目标设定的SMART原则举例：

如有的部门目标是：提高回款能力，应该具体到哪些款项、金额要回款；再如有的部门目标是：关键岗位配置到位，应具体到xx岗位配置N人。

如有的部门目标是：提高采购质量，但公司没有采购验收标准，那这个指标就是不可衡量。

如公司技术水平在业内中等，明年目标是：成为行业技术领先企业！短时间内很难突破，这样的目标就是喊喊口号…

如采购在供应部、销售收入销售部说了算，用公司净利润去考核工厂，权责相关性不强。

如投产新车间需采购生产线，只考核采购到位、不管时间限制，那这就是无效的指标，因设备晚来就影响生产运行了。

计划管理要满足四要素：

部门目标来源于哪里？

一般70%来源于公司战略目标，30%来源于部门职责、临时性任务。

如何从目标分解出计划？

一要分解目标

从目标出发进行行动计划分解：WBS（工作分解结构），如为达成某项目标，需要完成3个任务，每项任务又需要2~3个活动才能完成。那该项目标就可以分解为几项任务计划、几项活动计划。

二要定策略

策略需包含：实现目标的关键任务是什么？缺哪些资源？谁去弥补？可能出现问题的应对措施是什么？

注意，策略的重点是：依靠自身去解决问题！ 即使是寻求帮助，也是要自己去向他人寻求帮助。

【示例】如何将指标分解为策略任务？

第1步-根据绩效目标责任书及部门主要任务确定关键指标

第2步-明确目标预计完成时间及责任人

第3步-根据各项指标完成时间确定每项工作重要时间节点

第4步-根据最终完成时间倒推每月关键工作事项

最终形成项目/部门工作计划表：

总结：部门年度计划怎么做？

1、各部门都要围绕公司目标、部门职责/临时性任务制定本部门年度目标

2、依据本部门年度目标制定行之有效的年度行动计划（细化到月）

3、 部门年度计划不是指标数据的简单分解，而是达成目标的行动与解决措施

4、计划要有具体、可衡量的指标、有时间、有责任人；根据完成任务的时间节点，倒推此前应该逐一完成的关键步骤，即可制订出本部门年度计划。

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